La rendición de cuentas dentro de las empresas e instituciones, basada en montos de presupuesto asignados a cada organización o unidades responsables del manejo de los fondos, ha sido por años de uso común entre la mayoría de las empresas. Esto se debe a que el seguimiento presupuestario es relativamente fácil y la información requerida se puede obtener directamente de los informes contables. Esta facilidad de manejo ha ocasionado que se utilice el método presupuestario aun cuando deja mucho que desear desde el punto de vista de su aporte al éxito, o fracaso, de la empresa.
En realidad la información fundamental que requiere toda empresa no es saber cuánto ha sido el gasto total (presupuesto utilizado), sino mas bien que tanto cuestan cada uno de los productos que vende. Para obtener esta información vital se requiere saber cuántos recursos se gastan (o invierten) y cuáles son los volúmenes de productos que se obtienen con dichos recursos.
El problema con el seguimiento presupuestario viene dado fundamentalmente porque se enfoca sobre una sola de las dos variables que participan en la creación de los costos de los productos, es decir, se enfoca únicamente en el numerador de la ecuación de los costos de los productos. Esto parte del supuesto, no siempre cierto, de que de alguna manera mágica la producción siempre será la misma o, de que la venta siempre será la que se pronostique.
Por lo antes mencionado, resulta poco útil evaluar la gestión financiera de la empresa basándonos en el análisis de la ejecución del presupuesto. Podríamos encontrarnos, por ejemplo, con que una ejecución presupuestaria del 95% del monto pronosticado, pudiera no implicar una buena administración del dinero, sino todo lo contrario; como lo sería en el caso de que esa ejecución presupuestaria menor a lo pronosticado, se corresponda con una reducción en la producción proporcionalmente superior al 5% en el cual se disminuyeron los gastos.
Si bien es cierto que hasta hace pocos años, el controlar los costos desde el punto de vista de los productos (costos unitario de producción o venta) y utilizar estos mismos costos para el seguimiento de la gestión (control de la gestión), era prácticamente imposible debido a lo costoso y complejo de los sistemas de computación, actualmente tal cosa es posible para pequeñas y medianas empresas.
Con la utilización de la herramienta metodológica Sistemas integrados de Costeo SIC R , desarrollado por Bright Connections, es posible simultáneamente, costear todos los productos y/o subproductos de la empresa en todas y cada una de las etapas de su fabricación y distribución y al mismo tiempo hacerle el seguimiento a los gastos o recursos utilizados a todos los niveles de la estructura organizativa de la empresa.
En resumen esta metodología permite
• Costear los productos a través de la cadena de valor de la empresa
• Controlar la gestión presupuestaria a través de la estructura organizacional.
Esto es posible lograrlo sin invertir recursos adicionales en la compra de costosos sistemas computarizados, ya que el control es posible utilizando fundamentalmente los recursos de sistema utilizados ya para el control contable de la empresa, dentro o fuera de la misma.
La metodología tiene aplicación incluso para diferentes unidades de producción, estén o no en la misma área geográfica e independientemente de que cada unidad posea ciertas características operacionales o administrativas distintas. Tambien permite conocer los costos totales de producción y venta de diferentes productos en cada mercado.
